Spopadanje z razdiralnim govorom obsojanja
Eden ključnih strahov, za katerega slišim, da ga imajo direktorji v podjetjih, je stah pred izgubo avtoritete nad zaposlenimi, poleg tega pa marsikoga, zanimajo prijemi s katerimi lahko motivirajo svoje zaposlene in izboljša delavno učinkovitost.
Pogosto težavo pa v skupinah, ki dlje časa delujejo skupaj predstavljajo ponavljajoči se konflikti, medsebojno obtoževanje oziroma okrivljanje ter način komuniakcije, ki ne doprinaša niti k večji motivaciji, učinkovitosti kaj šele k globlemu stiku in kvalitetnejšim odnosom med zaposlenimi.
Pogost način vodenja prav tako vključuje kaznovanje ali celo grožnje za ne-opravljene ali slabo opravljene naloge, ter nagrade za naloge, ki opravljene skladno z dogovori.
Ključno vprašanje, ki se mi torej postavlja je: ali sistemi nagrajevanja in kaznovanja podpirajo motivacijo in kreativno učinkovitost zaposlenih ter poglabljajo medosebne stike?
Redefinicija učinkovitosti na delavnem mestu
Kot prvo se mi zdi pomembno, da redefiniramo pomen delavne učinkovitosti.
Večinoma se učinkovitost definira glede na količino opravljenega dela in pa glede na zaslužen denar. Če pogledamo Rosenbergov model NVC komunikacije, pa na učinkovitost gleda drugače.
Učinkovitost je zgolj ena izmed mnogih čoveških potreb, ki je prisotna in nedvomno pomembna na delavnem mestu, vsekakor pa ne edina.
Težave nastanejo, ko za voljo doseganja delavne učinkovitosti zanemarimo ostale potrebe, ki so prav tako prisotne in enakovredne.
Menim, da je to eden izmed ključnih razlogov, zakaj je toliko odnosov v podjetjih skrhanih in nepodpornih ter zakaj je prisotna tako velika količina stresa in posledično izgorelosti ter druge psihofizične težave zaposlenih.
Redefinicija učinkovitosti se torej glasi: Kako zadovoljiti čim večje število potreb vseh zaposlenih v čimkrajšem času z obzirom na okolje.
Ostale potrebe kot npr: medosebni stik, slišanost, upoštevanost, sprostitev naj torej med sodelavci ne trpijo za voljo potrebe po učinkovitosti.
Ko bomo vzeli v obzir širši spekter človeških potreb naših zaposlenih v prostorih kjer marsikatera osba preživlja po 40 ali več ur vsak teden, jim bomo tako omogočili prostor za prisotnost in izraz njihove unikatne kreativne celovitosti. Bolj kot so naši zaposleni opolnomočeni za svoje delo, več življenjske kreativne moči imamo torej na razpolago kot celotni kolektiv za namen ustvarjanja željenega vpliva na okolje.
Tako lahko opustimo idejo »pridnih« vojakov, ki zgolj sledijo ukazom nadrejenih in ne razmišljajo s svojo glavo. Svoje zaposlene raje vzpodbudimo k stiku z lastno avtentičnostjo, k stiku z ostalimi sodelavnci in celotno skupino ter obenem k orientiranosti na nalogo, ki jo opravljajo. Prav tako jih lahko kot direktorji povabimo, da nam preko povratnih informacij redno sporočajo, kaj jim lahko nudimo in kako jih lahko znotraj podjetja podpremo, da bodo njihove potrebe zadovoljene še v večji celovitosti in tudi njihovim potrebam primerno prilagajamo sistem delovanja podjetja.
Ko torej vzpodbujamo prostor izražanja avtentičnosti zaposlenih in ko se preko kvalitete stika ustvarja zaupanje, se posledično dviga tudi motivacija za delo, ki ni več vezana na hlepenje po nagradi ali strahu pred kaznijo.
Strah pred izgubo avtoritete in moč človeške ranljivosti
Način vodenja, ki je v današnjih časih pogost, je s pomočjo poizkusa izvajanja kontrole in nad-moči nad zaposlenimi ter ohranjanjem »zdrave« distance med nadrejenim in podrejenim. Tako sta direktor in podrejeni večino časa v odnosu fukncija z drugo funckijo in se vse redkeje srečujeta kot človek s človekom.
Ker je nadrejene večkrat strah pred možno izgubo »spoštovaja« in avtoritete navadno ni širšega obzira do mnenja podrejenih o tem kako naj se določen projekt izpelje.
Ko se torej naloge zgolj delegirajo in dodeljujejo, zmanjšamo verjetnost entuziazma za izvedbo določene naloge in se prikrajšamo za nove morda celo učinkovitejše načine za izvedbo naloge.
Prav tako menim, da je smiselno redno prevpraševanje sistemske in strateške postavitve podjetja na način, da ponovno postavljamo v ospredje vprašanje kako lahko s pomočjo določenega sistema ali dogovora podpremo čim večje število človeških potreb delavnega tima.
Raje kot da se torej kot direktorji skrivamo za maskami svojie funkcije in na ta način ostajamo sužnji priučene podobe o avtoriteti, ki smo jo tekom odraščanja prevzeli, se lahko preprosto vprašamo kako se počutimo in kaj v določeni situaciji, pogoovru, sestanku ali projektu potrebuejmo. Kaj je torej izraz naše pristne človečne avtentičnosti, ki presega idejo tega, kako bi morali ali naj bi se spodobilo, da bi kot direktorji delovali?
Tako se lahko preprosto izrazimo kot ljudje in vabimo ostale zaposlene k temu, da nam prisluhnejo ne kot funkciji temveč kot človeškemu bitju, ki se prav tko kot vsi ostali trudi z načini svojega vodenja in komunikacije zadovoljevati določene potrebe (npr. spoštovanje, obzir, učinkovitost, prispevanje, razvoj, rast, sodelovanje…)
Obsojanje in kaznovanje kot tragični načini delovanja direktorjev
Jezik obsojanja in kaznovanja ter groženj je iz vidika NVC komuniakcije označen kot jezik razdora. Ne gre se za to, da je s tem jezikom karkoli narobe. Preprosto uporaba tovrstnega jezika in načinov razmišljanja največkrat ne doprinaša k ustvarjanju odnosov kakršnih si zares želimo.
Za vsakim obsojajočim izrazom in za vsako grožnjo se torej skriva lepota določene nezadovoljene potrebe, ali če se drugače izrazim, obsojanje in katerakoli oblika »verbalnega nasilja« je zgolj tragičen poizkus s katerim skuša določen posameznik zadovoljiti eno izmed svojih potreb.
Na izbiro imamo torej kako se bomo določeno sporočilo odločili slišati. Bomo prisluhnili zgolj besedam?
Ali bomo pozornost preusmerili na človečnost ki se skriva v ozadju sogovornikove tragične izjave obsojanja oz. grožnje?
Tako se lahko npr. vodilne osebe znotraj podjetji pričnejo uriti iz komunikacijskih veščin, ki podpirajo globlje razumevanje tragičnih in nepodpornih komunikacijskih mehanizmov pri sebi in pri zaposlenih, kar bo nedvomnu ustvarilo spremembo v dinamiki in globini odnosov med zaposlenimi. Prav tako pa se lahko ustvarijo podporne spremembe na nivoju sistemskega delovanja podjetja, vodenja sestankov in načinih sprejemanja dogovorov oziroma odločitev, ki naj bodo prav tako v obziru do zadovoljevanja čimširšega spektra potreb dotičnih oseb.
Smisel empatije in poglabljanja stika je ustvarjanje spremembe
Če nam je jasno dejstvo, da je obsojanje tragični izraz nezadovoljenih potreb določenega posameznika in da besede, ki jih izgovarja druga oseba, ne povejo ničesar o nas, potem smo le korak stran od tega, da tovrstne nezadovoljene potrebe pri drugi osebi lahko identificiramo.
Kot direktorji in vodje skupin naj med svojim delom vodimo fokus na vsaj treh področjih.
1.fokus na posameznega zaposlenega in njegove potrebe
2.fokus na potrebe celotne skupine (ali pod-skupine)
3.fokus na opravljeno nalogo in učinkovitost izvedbe
Gre seveda za umetnost komunikacije in vodenja, ki naj ga kot direktorji prilagajamo glede na vse 3 zgoraj opisane parametre, ob enem pa ne smemo pozbiti tudi nase in na svoje potrebe.
Tako lahko geldamo na celotno organizacijo in na sisteme v organizaciji kot na spreminjajoče se, dinamične in žive tvorbe katerih namen je podpora življenju oziroma vznikajočih se potrebah.
Nezadovoljene potrebe posameznikov se bodo začele znotraj ekipe odražati na način nastalih konfliktov ali razdiralnega govora obsojanja, okrivljanja, postavljanja diagnoz (»nesposoben si, len si, mater si zabit..«)
Konflikti pa so odlčni kazalci, ki naj nam bodo v pomoč pri usmerjanju naše pozornosti k iskanju stika z namenom prilagoditve določenega dogovora ali sistema, vznikajočim nezadovojenim potrebam.
Vsaka naša nezadovoljena potreba (npr. po spoštovanju) sproži določen spekter občutkov (npr. strah, bolečina..).
Ker se osnov emocionalne inteligence le redko učimo, naših občutkov največkrat nismo sposobni alkimizirati in pretvarjati v uporabno kreativno energijo, ki jo lahko z voljo usmerjamo tja kamor se odločamo.
Naši ne-ozaveščeni občutki pa imajo prav tako velik vpliv na našo percepcijo in re-aktivnost našega odzivanja v komunikaciji.
Smisel empatije vidim torej v tem, da skušamo iz trenutka v trenutek vzpostavljati stik s potrebami, ki jih skušamo v dani situaciji zadovoljevati z načinom izražanja, ki si ga izbiramo. Prav tako se vprašajmo ali tovrsten način izražanja, ki ga uporabljamo dejansko podpira tudi ostale zaposlene in celoto tega kar želimo ustvariti v svojih odnosih.
Katere svoje potrebe skušam torej zadovoljit, ko se kot direktor izrazim do uslužbenca?
Ali je moj način komunikacije podrejen zgolj zadovoljitvi le mojih potreb oziroma je prav tako v obziru do potreb zaposlenega?
Veščina empatije nam pri vodenju lahko pomaga pri globljem stiku s sabo, s sodelavci in celotno ekipo. Bolj kot smo torej usmerjeni v omogočanje pretoka kreativne življenjske energije, ki ji z vidika NVC komunikacije pravimo človeške potrebe, lažje bomo našli podporne načine sodelovanja in dogovore, ki nas bodo kot skupnost sodelavcev podpirali.
Javor Škerlj Vogelnik je dipl. Prof. Športne vzgoje in trener mehkih veščin v poslovnem okolju, na univerzah, v mladinskih centrih in drugih organizacijah.